كيف تُعيد بناء علامة عملك العائلي في لبنان دون أن تخسر الثقة التي استغرق بناؤها جيلًا كاملًا؟

سلسلة Deloitte لرؤى الشركات العائلية، الصادرة في أكتوبر 2025 وشملت 1,587 مديرًا تنفيذيًا رفيع المستوى في شركات عائلية تفوق إيراداتها 100 مليون دولار، بإجمالي إيرادات مجمّعة لعام 2024 بلغ 4.4 تريليون دولار، وجدت أن 36% منها يعتبر اليوم التخطيط لتوارث القيادة التحدي الأول في الحوكمة، وأن 37% يقرّون بغموض حقيقي حول من يملك فعليًا صلاحية اتخاذ القرار بمجرد بدء الانتقال. هذه ليست أرقامًا عن شركات في أزمة، بل عن شركات كبيرة ومؤسسة بما يكفي لتُرصَد ضمن برنامج بحثي عالمي، ولا تزال تحسم من يقود دفة القرار في منتصف عملية التسليم.

وفجوة التخطيط أعمق من مسألة الحوكمة وحدها. استطلاع STEP العالمي للشركات العائلية لعام 2019، الذي أجراه معهد الأعمال العائلية (FFI) بالشراكة مع KPMG للقطاع الخاص، وشمل أكثر من 1,800 قائد أعمال في 33 دولة، وجد أن 70% من الشركات العائلية لا تملك خطة توارث رسمية على الإطلاق، وأن أكثر من نصفها لا يملك حتى خطة تقاعد رسمية للقائد المغادر. الشركة التي تدخل مرحلة انتقال قيادي دون خطة موثّقة لمن سيديرها لاحقًا لن تملك، بالمنطق نفسه تقريبًا، خطة موثّقة لشكل علامتها التجارية بعد ذلك. فتُتَّخذ قرارات الهوية بردّة فعل، من قائد جديد يريد إظهار التغيير بسرعة، لا كجزء مدروس من عملية التسليم نفسها.

إعادة بناء العلامة التجارية وتوارث القيادة قراران مختلفان، لكنهما يصلان غالبًا في اللحظة نفسها ولسبب واحد: الجيل الجديد الذي يتولى القيادة يريد أن يجعل الشركة ملكه بشكل ملموس، وتغيير الهوية هو أسرع طريقة لفعل ذلك. الدافع مفهوم، لكن التعامل مع إعادة البناء كنتيجة تلقائية لتغيّر من يقود الشركة، بدل أن يكون قرارًا مدروسًا حول الوجهة الفعلية القادمة، هو تحديدًا النمط الذي تصفه أبحاث الشركات العائلية بأنه مخاطرة، لا استراتيجية.

استطلاع PwC العالمي الثاني عشر للشركات العائلية، الذي شمل 1,325 شركة عائلية في 62 دولة بين أبريل ويونيو 2025، وجد أن 25% فقط من الشركات العائلية حققت نموًا بخانتين عشريتين خلال العام السابق، بتراجع حاد عن 43% في نسخة 2023 من الاستطلاع نفسه، رغم أن الشركات العائلية تمثّل مجتمعةً نحو ثلثي الناتج المحلي الإجمالي العالمي و60% من الوظائف حول العالم، بحسب البيانات نفسها كما أوردها مركز Kellogg Ward التابع لجامعة نورثويسترن. هوية تجارية تُبنى لملاحقة نمو لم تعد الشركة تحققه ليست خيارًا شكليًا محايدًا، بل رهانًا استراتيجيًا، ويستحق التدقيق نفسه الذي تخضع له بقية خطة التوارث.

أوضح مثال تحذيري هو شركة J.C. Penney في عهد الرئيس التنفيذي رون جونسون، الذي أدخل خلال فترة قيادته التي استمرت نحو 16 إلى 17 شهرًا شعارًا جديدًا وهيكل تسعير جديد وإعادة تصميم للمتاجر، دفعة واحدة تقريبًا. وبحسب ملفات الشركة الرسمية المودعة لدى هيئة الأوراق المالية الأمريكية (SEC) من تلك الفترة، تراجعت الإيرادات بنسبة 32% خلال فترة قيادته، وتتعامل كلية هارفارد للأعمال في تحليلها الخاص لهذه الحادثة معها كحالة دراسية معيارية حول ما يحدث حين تتغيّر الهوية التجارية أسرع مما تستطيع العلاقة مع العملاء خلفها استيعابه.

وتقدّم إعادة تسمية X، القادمة من تويتر، مثالًا أحدث ومختلف الشكل. وجد تتبّع Brand Finance الخاص بتقييم العلامات التجارية أن قيمة علامة المنصة تراجعت من 5.7 مليار دولار في 2022 إلى 673.3 مليون دولار بحلول 2024، وهو تراجع تناقلته على نطاق واسع مجلة Time وVisual Capitalist وWorld Trademark Review، جميعها بالاستناد إلى تحليل Brand Finance نفسه. لا تُعدّ أي من الحالتين مطابقة تمامًا لانتقال قيادة شركة عائلية لبنانية، لكن كلتيهما تؤكدان النقطة نفسها ببيانات مالية حقيقية: الهوية التي يثق بها العملاء بالفعل أصل له قيمة قابلة للقياس، وتغييرها يحمل تكلفة حقيقية وقابلة للقياس حين لا تُدار بعناية.

أوضح مؤشر متاح خاص بمنطقة الشرق الأوسط هو أيضًا الأقدم زمنيًا. دراسة PwC لعام 2015 بعنوان "عامل العائلة"، التي شملت 44 شركة عائلية في الإمارات وعُمان والأردن والسعودية والكويت والأراضي الفلسطينية ولبنان، وجدت أن 14% فقط منها تملك خطة توارث موثّقة ومُناقَشة، مقابل متوسط عالمي بلغ 16% في حينه، أي أن 86% لا تملك هذه الخطة. ودراسة متابعة أجرتها PwC الشرق الأوسط في العام التالي وجدت أن نسبة الشركات الإقليمية بلا خطة موثّقة ارتفعت إلى 91%، من 86% في 2014. لا تعزل أي من الدراستين لبنان تحديدًا، وكلتاهما اليوم يعود عمرهما إلى نحو عقد كامل، لذا يُفضَّل قراءتهما كدليل على نمط إقليمي طويل الأمد، لا كوصف لواقع لبنان الحالي.

وهذا حد حقيقي لما يمكن لهذا الدليل أن يدّعيه بثقة: لم تظهر خلال إعداد هذا الدليل أي دراسة موثّقة وحديثة وخاصة بلبنان تحديدًا حول إغلاق الشركات أو انتقال ملكيتها المرتبط بالتغيّر الجيلي، رغم تكرار الحديث عن الموضوع بشكل غير موثّق. ما هو مؤكَّد هو الوضع الإقليمي الذي تُبنى عليه تلك الأحاديث غير الموثّقة، وهو نمط موثَّق، وإن كان عمره عقدًا كاملًا، لشركات عائلية في هذه المنطقة تدخل مراحل انتقال قيادي دون خطة رسمية للتوارث، ناهيك عن خطة لمصير العلامة التجارية خلال ذلك.

إحصائيتان شائعتان تتكرران باستمرار في المحتوى العام عن الشركات العائلية ولا تصمدان أمام التحقق. الادعاء المألوف بأن "30% من الشركات العائلية تصمد حتى الجيل الثاني، و12-13% حتى الثالث، و3-5% حتى الرابع" يعود إلى دراسة واحدة أُجريت عام 1987 على 200 شركة تصنيعية في ولاية إلينوي الأمريكية، على يد الباحث جون وورد من كلية Kellogg. ونشرت Harvard Business Review نقدًا مباشرًا لكثرة استخدام هذا الرقم في 2021، موضحةً أن البحث الأصلي قاس فعليًا الشركات التي استمرت عبر ثلاثة أجيال، لا التي نجحت في تسليم كامل حتى جيل رابع، وهو فارق يضيع في كل مرة يُعاد فيها تداول الرقم.

أما النمط الثاني فهو أسوأ: إحصائيات تبدو دقيقة حول ثقة المستهلك، من نوع "67% من المستهلكين يفضّلون الشركات المملوكة عائليًا" أو "80% يرونها أكثر جدارة بالثقة"، وأرقام تدّعي علاوة قابلة للقياس في الإنفاق أو الاحتفاظ بالعملاء، تتداول على نطاق واسع في المحتوى التسويقي دون أي دراسة مُسمّاة أو حجم عيّنة أو جهة نشر خلفها. كل نسخة جرى التحقق منها لإعداد هذا الدليل عادت إلى موقع مُجمِّع محتوى يكرر موقعًا آخر، لا إلى مصدر بحثي أساسي حول سلوك المستهلك مثل Edelman أو Nielsen. ما هو موثَّق فعليًا، من استطلاع PwC العالمي الحادي عشر للشركات العائلية، أضيق وأصدق: 95% من أصحاب الشركات العائلية يعتبرون ثقة العملاء أمرًا بالغ الأهمية، لكن 49% فقط يعتقدون أنهم يحظون بثقة كاملة من عملائهم، وهو شعور من جانب القيادة، لا إحصائية مستهلكين مُقاسة بشكل مستقل، وادعاء مختلف جوهريًا عمّا يتكرر تداوله.

رقم الـ49% هذا أكثر أهمية لقرار إعادة بناء العلامة التجارية مما يُقدّره معظم أصحاب الأعمال. فريق قيادة غير واثق من أنه يحظى بثقة كاملة من عملائه يتحمّل مخاطرة أكبر مما يدرك حين يتعامل مع تغيير الهوية البصرية كقرار منخفض المخاطر، تحديدًا لأن العلامة الحالية قد تكون تؤدي دورًا أكبر مما تفترضه القيادة، في اللحظة نفسها التي توشك فيها على التغيّر.

ويضيف استطلاع PwC الثاني عشر الأحدث نقطة بيانات ذات صلة تستحق التوقف عندها: 74% من قادة الشركات العائلية يعتقدون أن شركاتهم أكثر جدارة بالثقة من منافسيها غير العائليين، وهو اعتقاد منطقي، لكنه، مثل رقم الـ49%، تصوّر ذاتي من القيادة لا شيء مُقاس بشكل مستقل بين العملاء الفعليين. لا يعني ذلك أن الرقمين خاطئان. بل يعني أنهما سبب كافٍ للتحقق مباشرةً مما يربطه العملاء فعليًا بالعلامة الحالية قبل تغييرها، بدل افتراض أن حسن النية سيصمد تلقائيًا أمام إعادة التصميم.

الخطوات العملية المترتبة على كل ما سبق: افصل خطة التوارث عن خطة العلامة التجارية بوصفهما قرارين مترابطين لكن منفصلَي النطاق، لا اندفاعة واحدة يُطلقها تغيّر القيادة. وقبل البدء بأي عمل على الهوية البصرية، حدّد بدقة ما يثق به العملاء حاليًا في الشركة، وتحقّق من ذلك مباشرةً مع العملاء الفعليين بدل افتراضه، خاصة بعد أن تبيّن مدى ضعف الأدلة الفعلية وراء مقولة "العملاء يحبون العلامات العائلية" حين تخضع للتدقيق.

ثم رتّب التغيير بشكل مدروس: أبقِ على ما هو جوهري في علاقة العملاء، الأشخاص، والوعد الذي تقدمه الشركة، ومعيار الجودة، بينما تُحدّث ما بات فعليًا قديمًا، النظام البصري، والتموضع، والحضور الرقمي، بدل تغيير كل شيء دفعة واحدة كما فعلت J.C. Penney. إعادة بناء يستطيع الجيل الجديد أن يعتبرها فعلًا خاصته، ويظل العملاء قادرين على التعرّف من خلالها على الشركة التي وثقوا بها من قبل، أمر ممكن. لكنه يتطلب التعامل مع طرفَي هذه الجملة كقيدَين حقيقيَّين، لا الطرف الأول وحده.